KFC lascia Pepsi per Coca-Cola: perché un brand può perdere più di quello che vende

In sintesi

Un vassoio rosso, un secchiello di pollo fritto e un bicchiere di carta pieno di ghiaccio: per quasi quarant’anni, negli Stati Uniti, chi entrava da KFC e ordinava un menu si ritrovava a bere Pepsi. Probabilmente pochi clienti sceglievano KFC per la bibita. Andavano per il pollo, magari perché era comodo, perché piaceva ai figli, per abitudine o semplicemente perché avevano voglia di qualcosa di fritto. La Pepsi arrivava insieme al resto, come una componente così familiare dell’esperienza da passare quasi inosservata.

Eppure, proprio quella presenza apparentemente scontata aveva un valore.

Dal gennaio 2027 le cose cambieranno: KFC ha annunciato che sostituirà le bevande PepsiCo con quelle Coca-Cola nei suoi circa 3.700 ristoranti statunitensi, completando il passaggio entro la primavera. Finisce così una collaborazione iniziata nel 1986, quando PepsiCo acquistò KFC, e proseguita anche dopo che la catena era tornata indipendente nel 1997. La notizia potrebbe sembrare una normale vicenda commerciale, una di quelle trattative tra grandi aziende nelle quali qualcuno perde un contratto e qualcun altro lo conquista. Ma gli analisti che hanno commentato l’operazione hanno sollevato una questione che, dal punto di vista del marketing, conta più del cambio di fornitore.

Che cosa perde davvero Pepsi quando smette di essere servita da KFC?

Il valore di un contratto non coincide sempre con il suo fatturato

Partiamo dai numeri, anche perché a prima vista sembrerebbero suggerire che PepsiCo possa assorbire il colpo senza particolari difficoltà.

Secondo le stime di Jefferies, KFC genera negli Stati Uniti circa 4,7 miliardi di dollari di vendite e le bevande rappresentano tra l’8 e il 12% del totale. Significa che il giro d’affari coinvolto nel passaggio da Pepsi a Coca-Cola potrebbe essere compreso tra 375 e 560 milioni di dollari. Non è una cifra trascurabile, naturalmente, ma per un gruppo delle dimensioni di PepsiCo non è sufficiente a modificare sostanzialmente le prospettive finanziarie. La stessa Jefferies, infatti, non ha cambiato le proprie previsioni. Ha però indicato una preoccupazione diversa, sostenendo che il rischio più importante potrebbe riguardare la perdita di interazione con il brand e le conseguenze sulla sua percezione da parte del pubblico.

È un’osservazione particolarmente interessante perché sposta l’attenzione da ciò che Pepsi vendeva a KFC a ciò che la presenza nei ristoranti KFC le permetteva di ottenere.

Per decenni, milioni di persone hanno incontrato Pepsi in un contesto nel quale non stavano necessariamente cercando Pepsi. La vedevano, la tenevano in mano, ne riconoscevano il gusto e la associavano a un’occasione di consumo familiare. Quel contratto, insomma, garantiva qualcosa che andava oltre la distribuzione: garantiva una presenza ricorrente nella vita quotidiana dei consumatori.

Quando la distribuzione contribuisce a costruire la memoria

Per comprendere perché questa distinzione sia importante possiamo ricorrere a uno dei contributi più interessanti di Byron Sharp e dei ricercatori dell’Ehrenberg-Bass Institute.

Nel libro How Brands Grow, Sharp spiega che la crescita di un brand dipende anche dalla sua capacità di costruire due forme di disponibilità: quella fisica, che rende un prodotto facile da trovare e acquistare, e quella mentale, che aumenta le probabilità che il brand venga in mente nelle situazioni in cui potrebbe essere scelto.

Spesso trattiamo queste due dimensioni come attività separate: da una parte la distribuzione, che porta i prodotti nei punti vendita; dall’altra la comunicazione, che dovrebbe farceli ricordare. Nella realtà, però, le esperienze di consumo contribuiscono a intrecciarle.

Pensiamo a quello che succedeva da KFC: la presenza di Pepsi rendeva il prodotto immediatamente accessibile, ma creava anche occasioni nelle quali il consumatore poteva entrare nuovamente in contatto con il brand. Il nome sul bicchiere, il sapore della bevanda, l’associazione con il pasto diventavano potenziali occasioni di riconoscimento e familiarità.

Questo non significa che ogni bicchiere rafforzasse la preferenza per Pepsi: nessuno costruisce un legame con un brand a ogni sorso. Il punto è un altro: essere presenti nei luoghi in cui avviene il consumo moltiplica le opportunità di essere riconosciuti, utilizzati e ricordati.

Quando un brand perde un canale distributivo, quindi, può perdere contemporaneamente la possibilità di vendere e quella di alimentare la propria familiarità presso i consumatori. Nel caso di Pepsi, tutto questo avviene in una situazione ancora più particolare: per bere la sua bibita da KFC non era necessario preferirla a Coca-Cola. Bastava ordinare il menu.

Ed è proprio questa facilità di accesso a rendere preziosa una presenza apparentemente ordinaria.

Ci sono canali che valgono più delle vendite che generano

La storia di Pepsi suggerisce di guardare in modo diverso anche a molte situazioni che incontriamo quotidianamente, spesso senza attribuire loro particolare importanza. Pensiamo alle capsule di caffè che troviamo nelle camere degli alberghi: un produttore potrebbe valutare quel contratto considerando il numero di capsule vendute alla catena alberghiera, il prezzo concordato e il margine ottenuto. Tutti elementi indispensabili. Ma quel contratto permette anche a persone che forse non avrebbero mai acquistato spontaneamente quel caffè di provarlo, riconoscerne il brand e magari ricordarsene quando si troveranno davanti allo scaffale di un supermercato. Un ragionamento simile vale per i prodotti cosmetici messi a disposizione negli hotel, per i software adottati dalle aziende e utilizzati quotidianamente dai dipendenti o per i brand alimentari che entrano nelle nostre abitudini attraverso bar e ristoranti.

In ognuno di questi casi il distributore, il partner o il cliente professionale non è soltanto un intermediario commerciale. Può diventare il soggetto che permette al brand di incontrare consumatori che altrimenti sarebbe molto più difficile raggiungere.

Non tutte le occasioni di contatto hanno lo stesso valore, ma conta quanto il brand sia riconoscibile, quanto il consumatore sia coinvolto, quanto spesso avvenga l’interazione e soprattutto se quell’esperienza possa avere un’influenza sulle scelte future. Proprio per questo, limitarsi a misurare il fatturato del canale rischia di offrire una rappresentazione incompleta del suo contributo.

Il caso KFC cambia anche il modo in cui gli altri clienti guardano Pepsi

C’è poi un secondo aspetto: Jefferies ha osservato che la decisione di KFC potrebbe indurre altri operatori a riconsiderare accordi di fornitura considerati fino a quel momento difficilmente contendibili.

In effetti, quando un rapporto commerciale dura quasi quarant’anni, può finire per essere percepito come qualcosa di stabile, quasi naturale. Il fornitore conosce il cliente, il cliente conosce il fornitore, i processi funzionano e cambiare comporta costi, negoziazioni e incertezze. Ma se un operatore delle dimensioni di KFC decide di farlo, anche altri potrebbero cominciare a valutare alternative che prima non prendevano seriamente in considerazione. Non è una possibilità soltanto teorica. Nell’aprile 2026 Marriott ha annunciato il passaggio a Coca-Cola, interrompendo un accordo con Pepsi che risaliva al 1992. Nel luglio 2025 anche Costco aveva riportato Coca-Cola nei propri punti ristoro dopo oltre un decennio con Pepsi. Sarebbe però scorretto leggere questi episodi come una successione ininterrotta di sconfitte. Pepsi, per esempio, ha strappato proprio a Coca-Cola la fornitura delle bevande nei ristoranti statunitensi di Subway, con un accordo decennale annunciato nel 2024 ed entrato in vigore nel gennaio 2025.

La competizione, dunque, continua in entrambe le direzioni.

Quello che cambia è la consapevolezza che persino le relazioni commerciali più consolidate devono essere continuamente giustificate dal valore che producono. E questa è una questione di marketing a tutti gli effetti, anche quando a scegliere non è il consumatore finale, ma il direttore acquisti di una catena di ristorazione o il responsabile di un gruppo alberghiero.

La lezione di marketing: misurare anche il valore della presenza

Se dovessi ricavare un’indicazione operativa da questa vicenda, partirei proprio dal modo in cui un’azienda valuta il proprio sistema distributivo. Siamo abituati a classificare canali e clienti sulla base del fatturato, della redditività, dei volumi e delle prospettive di crescita. È corretto farlo, ma il caso KFC suggerisce che potrebbe essere utile affiancare a questi indicatori una seconda valutazione, dedicata al contributo che ciascun canale offre alla presenza del brand.

Per cominciare, basterebbe prendere i principali partner commerciali e provare a rispondere a tre domande.

Quante persone entrano in contatto con il nostro brand grazie a questo partner? Non soltanto quante acquistano direttamente il prodotto, ma quante hanno l’occasione di conoscerlo, utilizzarlo o riconoscerlo.

In quali situazioni avviene questo contatto? Un prodotto servito durante un pasto, utilizzato al lavoro o provato durante un viaggio può entrare in contesti di consumo diversi da quelli raggiunti dalla distribuzione tradizionale.

Che cosa perderemmo, oltre alle vendite, se quel partner scegliesse un concorrente? È probabilmente la domanda più importante, perché costringe a distinguere il valore economico immediato da quello potenzialmente generato dalle esperienze ripetute nel tempo.

Le risposte non sostituiscono il conto economico e non autorizzano a mantenere contratti poco redditizi a qualsiasi costo. Permettono però di prendere decisioni più consapevoli, riconoscendo che alcuni rapporti commerciali possono contribuire alla costruzione del brand in modi che le vendite, da sole, non riescono a descrivere.

Continuare a essere scelti significa anche continuare a essere presenti

Quando parliamo della forza di un brand, tendiamo a pensare alla preferenza: alle persone che lo cercano, che lo acquistano intenzionalmente e che continuano a sceglierlo nonostante le alternative. Ma una parte importante della vita commerciale delle marche si svolge in circostanze molto meno consapevoli. Compriamo quello che troviamo, utilizziamo ciò che ci viene messo a disposizione e consumiamo prodotti che fanno già parte di un’esperienza scelta per altre ragioni.

È proprio qui che la vicenda di Pepsi incontra uno dei principi alla base della mia Matrice della Rilevanza.

Nel libro distinguo tra rilevanza potenziale, il valore che un brand può effettivamente offrire, e rilevanza percepita, il valore che le persone riconoscono e che può orientare le loro decisioni. Ma perché quel valore possa essere riconosciuto e diventare un motivo di scelta, occorre prima creare le condizioni affinché il brand entri nella memoria delle persone e torni in mente quando serve.

La disponibilità mentale, quindi, non coincide con la rilevanza. Ne è una condizione abilitante: un brand può avere molto valore da offrire, ma quel valore difficilmente influenzerà una decisione se il brand non viene neppure preso in considerazione.

E la disponibilità mentale non si costruisce soltanto con la pubblicità. Si alimenta anche attraverso la distribuzione, perché essere presenti nei luoghi e nelle occasioni di consumo permette alle persone di incontrare un prodotto, provarlo, riconoscerlo e associarlo a determinate esperienze.

Per quasi quarant’anni, KFC ha offerto a Pepsi proprio questa opportunità. Milioni di consumatori hanno bevuto Pepsi senza averla necessariamente cercata, familiarizzando con il prodotto in un contesto quotidiano e riconoscibile. Non possiamo sapere quante di quelle esperienze abbiano influenzato una scelta successiva, ma possiamo riconoscere il meccanismo: la distribuzione non rende soltanto un brand più facile da acquistare, può contribuire anche a renderlo più facile da ricordare.

C’è poi un secondo pubblico che decide. Per KFC, impegnata in un piano di rilancio, Coca-Cola è risultata il partner più convincente, capace di portare alla collaborazione, come ha dichiarato la presidente della catena, qualcosa che va «oltre quello che c’è nel bicchiere». Anche la scelta di chi distribuisce, quindi, dipende dal valore che riesce a riconoscere nell’offerta dei propri fornitori.

Nel mio libro definisco il marketing come l’insieme delle attività messe in atto per continuare a essere scelti in un mondo di scelte. La vicenda di Pepsi e KFC ci ricorda che continuare a essere scelti richiede anche di presidiare le occasioni che permettono al nostro valore di essere conosciuto, ricordato e, quando conta, riconosciuto.

Tra qualche mese, nei ristoranti KFC americani, i clienti continueranno a ordinare il loro pollo fritto, a riempire i bicchieri di ghiaccio e a sedersi davanti ai vassoi. Per molti di loro cambierà poco. Ma dove per quasi quarant’anni c’era Pepsi, ci sarà Coca-Cola, e ogni pasto offrirà al concorrente un’occasione di consumo e di familiarità che Pepsi non avrà più.

È una perdita che il conto economico registra soltanto in parte. Perché la distribuzione non determina soltanto dove un brand può essere comprato. Contribuisce anche a determinare se, domani, qualcuno si ricorderà di sceglierlo.

Fonti

• Nation’s Restaurant News, «KFC U.S. switches from Pepsi to Coke», ottobre 2026 – leggi
• Fox Business, «KFC replacing Pepsi with Coca-Cola at 3,700 US restaurants after nearly four decades», ottobre 2026 – leggi
• Investing.com, «Jefferies comments on Coca-Cola capturing KFC from Pepsi», 16 ottobre 2026 – leggi
• Byron Sharp, How Brands Grow, Oxford University Press, 2010
• One Mile at a Time, «Marriott Makes The Switch To Coca-Cola, After 34 Years Of Pepsi Exclusivity», 1 luglio 2026 – leggi
• Fox 13, «Costco food courts begin switch from Pepsi to Coke», 19 luglio 2025 – leggi
• WLOX, «Subway says it’s ditching Coca-Cola for Pepsi», 19 marzo 2024 – leggi

FAQ su KFC, Pepsi e Coca-Cola

Perché KFC ha sostituito Pepsi con Coca-Cola?

KFC lo presenta come parte del rinnovamento della sua offerta di bevande e del piano di rilancio negli Stati Uniti. Secondo la presidente, Catherine Tan-Gillespie, l’accordo riguarda «più di quello che c’è nel bicchiere».

Che cosa perde Pepsi oltre alle vendite?

Perde occasioni ricorrenti di utilizzo, riconoscimento e contatto con il brand. Queste interazioni possono contribuire a mantenerlo familiare ai consumatori e potenzialmente disponibile nella loro memoria.

Qual è la differenza tra disponibilità mentale e fisica?

La disponibilità mentale riguarda la facilità con cui un brand viene in mente nelle situazioni di acquisto. La disponibilità fisica riguarda invece quanto sia facile trovarlo e comprarlo. Sono due concetti centrali nella ricerca di Byron Sharp e dell’Ehrenberg-Bass Institute.

Come può un’azienda misurare il valore di un canale distributivo?

Oltre a fatturato, margini e volumi, può analizzare la frequenza di contatto con il brand, le occasioni di utilizzo generate dal canale, la riconoscibilità del brand durante l’esperienza e il possibile impatto della perdita del canale sulla sua presenza presso i consumatori.