Perché il cliente si abitua al tuo brand

Nel febbraio del 2005 Amazon presentò Prime negli Stati Uniti. Costava 79 dollari l’anno e permetteva di ricevere in due giorni, senza costi aggiuntivi, tutti gli acquisti idonei e senza un ordine minimo. Oggi può sembrare quasi normale. Vent’anni fa non lo era affatto.

Ed è proprio qui che la storia diventa interessante: quando un brand riesce davvero a migliorare un’esperienza, prima o poi rischia di incontrare un problema che nei piani di marketing compare raramente perchè il cliente si abitua anche alle cose fatte molto bene.

Quello che all’inizio sorprende diventa familiare, poi atteso e infine, in alcuni casi, quasi invisibile. La consegna in due giorni che una volta sembrava straordinaria diventa semplicemente il modo in cui ci aspettiamo che funzioni l’e-commerce.

Il vantaggio può diventare la nuova normalità

Nella lettera agli azionisti relativa al 2017, Jeff Bezos descrisse i clienti di Amazon come “divinamente scontenti”. Non era una critica, ma il riconoscimento di un meccanismo piuttosto semplice: le aspettative delle persone non rimangono ferme. Quello che oggi produce un “wow”, spiegava Bezos, può diventare rapidamente l’ordinario di domani.

Prime ne è un esempio quasi perfetto. Amazon aveva costruito parte del proprio vantaggio sulla velocità e sulla comodità della consegna, ma proprio il successo di quella promessa ha contribuito a cambiare il modo in cui il mercato giudicava la velocità. Nel 2019 l’azienda offriva già Prime Free One-Day Delivery su oltre dieci milioni di prodotti negli Stati Uniti, insieme al Same-Day Delivery in numerose aree metropolitane.

Il punto, però, non è soltanto che Amazon abbia continuato a migliorare il servizio. Nel frattempo era cambiato il riferimento nella testa del cliente. Un pacco ricevuto rapidamente non veniva più confrontato con le consegne lente degli anni precedenti, ma con la velocità alla quale Amazon stessa aveva abituato le persone.

Qui compare una delle conseguenze meno intuitive del successo: un vantaggio competitivo può funzionare così bene da trasformarsi in uno standard atteso. Non perde necessariamente valore, ma perde parte della propria capacità di essere riconosciuto come una ragione speciale per scegliere quel brand.

Per Amazon la risposta è stata continuare a spostare in avanti il confine della prestazione: meno tempo, meno attrito, più comodità. Una specie di tapis roulant competitivo nel quale migliori l’esperienza, il cliente aggiorna le proprie aspettative e, dopo un po’, ciò che sembrava eccezionale diventa il nuovo punto di partenza.

Starbucks ha scelto quasi il contrario

Nel 2003 Starbucks iniziò a testare una nuova bevanda in circa cento negozi tra Vancouver e Washington, D.C. Si chiamava Pumpkin Spice Latte. Il test funzionò e l’anno successivo il prodotto fu esteso negli Stati Uniti e in Canada.

A quel punto Starbucks avrebbe potuto fare una scelta apparentemente ovvia: se un prodotto piace così tanto, perché non venderlo tutto l’anno?

Invece il Pumpkin Spice Latte è rimasto legato all’autunno. Arriva, rimane per un periodo limitato e poi scompare, lasciando spazio agli altri menu stagionali.

Questa assenza, con il tempo, è diventata parte dell’esperienza. Il ritorno del PSL non comunica soltanto che una bevanda è di nuovo disponibile: per molti clienti segnala l’arrivo dell’autunno. Nel 2026 il giorno del lancio del menu autunnale è stato il migliore nella storia di Starbucks negli Stati Uniti e in Canada.

La cosa interessante è che, mentre Amazon combatte l’abitudine aggiungendo continuamente qualcosa alla prestazione, Starbucks in questo caso la combatte anche togliendo qualcosa per alcuni mesi.

Nel 2008 Leif Nelson e Tom Meyvis pubblicarono sul Journal of Marketing Research sei studi dedicati proprio a ciò che succede quando interrompiamo un’esperienza piacevole. I risultati mostrarono che una pausa può ostacolare il processo di adattamento e rendere nuovamente più intensa l’esperienza quando ricomincia. Gli esperimenti riguardavano situazioni quotidiane, dall’ascolto della musica all’utilizzo di una poltrona massaggiante.

Naturalmente questo non significa che Starbucks abbia progettato il Pumpkin Spice Latte leggendo Nelson e Meyvis. Significa però che il funzionamento di un prodotto stagionale è coerente con quel meccanismo: l’assenza interrompe la familiarità e permette al ritorno di essere percepito di nuovo.

Ci abituiamo anche alle cose belle

L’idea che le persone si adattino alle esperienze positive è molto più antica del Pumpkin Spice Latte. Nel 1978 Philip Brickman, Dan Coates e Ronnie Janoff-Bulman confrontarono 22 persone che avevano vinto somme importanti alla lotteria con un gruppo di controllo.

I vincitori non risultavano significativamente più felici e, cosa ancora più interessante, attribuivano meno piacere ad alcune esperienze quotidiane. Gli autori parlavano di contrasto e abitudine: dopo un’esperienza particolarmente intensa, le altre possono apparire meno forti per confronto, mentre ciò che inizialmente produce un’emozione importante tende progressivamente a entrare nella normalità.

Succede con una casa nuova, che dopo qualche mese torna a essere semplicemente casa. Succede con un telefono appena comprato, che rapidamente diventa “il telefono”. E può succedere anche con un brand: quello che in un primo momento ci aveva conquistati può continuare a funzionare perfettamente e, nello stesso tempo, smettere di essere percepito come qualcosa di speciale.

Il problema non è sempre nella sostanza

Per il marketing questa distinzione conta molto. Quando qualcosa smette di differenziarci tendiamo istintivamente a pensare che il prodotto debba essere migliorato, che serva innovazione o che il brand abbia perso valore. Ma non è necessariamente così.

Un servizio può continuare a essere eccellente. Un prodotto può continuare a risolvere benissimo un problema. La sostanza può persino essere migliore di qualche anno prima. Nel frattempo, però, il cliente può aver aggiornato il proprio metro di giudizio.

In termini di rilevanza, significa che ciò che offriamo può continuare ad avere valore mentre cambia la capacità di quel valore di essere riconosciuto come una ragione distintiva di scelta.

Amazon non ha smesso di essere veloce quando la consegna in due giorni è diventata normale. È semplicemente diventato più difficile utilizzare quella stessa velocità come prova di eccezionalità.

Ed è forse la parte più insidiosa dell’adattamento: l’azienda non vede necessariamente un peggioramento. Continua a fare bene ciò che faceva prima. È il cliente che, nel frattempo, ha imparato a considerarlo normale.

Che cosa può fare un brand?

Amazon e Starbucks indicano due strade diverse, ma prima ancora della soluzione suggeriscono una diagnosi piuttosto utile. Prendiamo una delle caratteristiche che consideriamo più importanti del nostro prodotto o servizio e chiediamoci che ruolo abbia oggi nella scelta del cliente.

La prima domanda è se quella caratteristica, qualche anno fa, fosse realmente capace di sorprendere o distinguere il brand. La seconda è se oggi venga ancora citata spontaneamente come ragione per preferirlo alle alternative.

La terza, forse la più interessante, è questa: se domani la eliminassimo, il cliente penserebbe di avere perso qualcosa di speciale oppure semplicemente che il servizio è peggiorato?

Nel secondo caso potremmo trovarci davanti a qualcosa che era nato come vantaggio competitivo ed è diventato uno standard atteso. A quel punto una strada è quella di Amazon: spostare nuovamente in avanti la prestazione, lavorando su velocità, semplicità, comodità o qualunque altra dimensione continui a contare per il cliente. L’altra, quando la categoria lo permette, è proteggere alcuni elementi dell’esperienza dall’eccessiva familiarità attraverso variazioni, stagionalità, rituali, edizioni temporanee o ritorni.

Questo non significa creare scarsità artificiale ogni volta che possiamo. Nella maggior parte dei mercati essere facilmente disponibili rimane un enorme vantaggio. Il punto è capire quali elementi devono essere sempre presenti e quali, invece, possono conservare valore proprio perché non lo sono.

Non tutto ciò che piace deve necessariamente diventare una presenza continua fino a confondersi con il rumore di fondo.

One More Thing

C’è qualcosa di paradossale nell’essere molto bravi per molto tempo. All’inizio il cliente nota quella cosa che facciamo meglio degli altri, ne parla e magari ci sceglie proprio per quella ragione. Se continuiamo a mantenerla, però, dopo anni può succedere che smetta di farci caso.

Non perché quella caratteristica abbia smesso di essere utile. Semplicemente perché è entrata nel mondo delle cose che considera normali.

Ed è forse questa la domanda più utile da portarsi dietro dopo Amazon e Starbucks:

quella cosa che facciamo benissimo viene ancora riconosciuta come una ragione per sceglierci, oppure siamo stati così bravi da insegnare al cliente a darla per scontata?

Perché il cliente non smette di notarci soltanto quando sbagliamo. A volte succede anche quando si abitua.

Barbara Lorenzini è consulente di marketing e strategie di branding, docente di Marketing all’Università di Bologna e alla Bologna Business School e autrice della Matrice della Rilevanza. È la voce di Parliamo di Marketing e autrice di Essere bravi non basta (più).

Fonti